做酒店生意，其中两条生命线不容忽视——一条是客源，它保证酒店收入；另一条则是供应链，它保障酒店前期兴建以及日常经营等物品的供应，从而确保酒店能处于正常运营的状态。

近些年来，疫情引发了酒店人对供应链的反思：有没有物美价廉的供应链可以尽可能地降低酒店运营成本？而伴随着数字化的大趋势，通过数字化手段实现酒店供应链资源充分整合以及酒店采购服务创新，也成为酒店供应链革新的突破点之一。

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在此背景下，锦江国际集团旗下的锦江全球采购平台（GPP，即Global Purchasing Platform）于2017年底成立，其聚合酒店上下游产业链，围绕投资人、供应商、客户等利益共同体打造酒店业务采购和供应链服务生态体系。

而针对当下数字化采购平台可以为供应商创造什么价值一题，环球旅讯在最新一期的旅讯Live邀请到锦江全球采购平台首席运营官严蔡华，与环球旅讯首席商务官王京一同探讨数字化采购平台如何赋能供应商及下游客户。

以下为本期旅讯Live的精彩集锦。

王京：您所在的企业，目前是属于酒店业、互联网业还是制造业？

严蔡华：数字化采购平台是在特定的传统行业里，用一些新的模式和理念孵化出来的一个平台型企业，所以一般称之为由服务和数字化支撑的酒店采购及供应链平台。具体定位在某个行业的话，我认为酒店业肯定是我们深耕的基石，在这基础上还有B2B和互联网行业的属性。

王京：您所在的企业的上游和下游都是什么企业？

严蔡华：若从商业模式来看的话，下游企业一定是客户，我们职责是赋能B端的酒店业主，同时也服务酒店管理公司，他们会协助我们设计出最好的产品和标准，使得酒店从ROI层面能有更好的数据表现。

往上游去看的话，主要是不同类型的供应商，包括工程建造、酒店易耗品以及洗涤、维修、保险等领域。此外，由于我们提供数字化服务，所以我们的上游也包括外部的IT咨询服务公司，还有一些能提供金融服务的合作伙伴。

王京：数字化采购平台并不是一件新鲜事。在酒店供应链或集采方面，我们跟海外对标的先进平台的差距主要体现在哪里？

严蔡华：从酒店的连锁化程度来看，海外部分市场的酒店连锁率要比我们的高，例如美国接近80%的水平，欧洲接近60%的水平。而酒店连锁化程度对供应链平台有着非常大的影响，它是一个非常关键的驱动因素。因为当我们面向单体市场时，由于每个酒店的标准化程度不一，从而会导致供应链成本大大提升。

以餐饮为例，中国市场各地的消费者有着不同的本土化需求，所以供应链的布局也会较为分散；但从海外市场来看，由于西餐标准化程度高，大多数酒店餐厅都向平台采购半成品，于是就催生出一大批大型的经销商及制造商，甚至会衍生许多可以提供集成的标准化供应链服务的联合采购（GPO，Group Purchasing Organization）平台。这就会使得酒店餐厅的需求与供应平台的能力能够互相匹配。

王京：锦江设立全球采购平台的初心是什么？

严蔡华：我们的出发点永远都是为了主业服务，我们需要“武器”来支撑主业的发展，那锦江酒店集团的主业显而易见就是深耕酒店业。

而在流量入口已经被寡头垄断后，在供应链侧我们就有一个新的思考：如何能够发挥集团的优势，让我们的合作伙伴以及下游酒店都能参与其中？

其次，目前锦江一年下来的采购规模达到200亿-300亿元区间，且能够换来供应商的规模溢价，于是作为一家国企，我们也考虑怎么把锦江的优势分享给社会，反哺主业，进一步增强规模优势和平台核心竞争力。

此外，在如今互联网时代下，我们也非常希望能孵化出一个基于数字化的供应链平台，做点不一样的创新出来。

王京：目前市场上有其他类似的数字化采购平台，包括华住易购、唐年好物以及BirchStreet等，锦江的全球采购平台与他们的区别在于哪里？

严蔡华：华住易购以及东呈商城等更多是从内部发展的角度出发，作为一个事业发展部门来支持旗下酒店，而锦江的GPP则以市场化、公司化的模式来运作，是一家独立的公司。不过，我们也看到目前华住易购（斑马易购 ）也在往GPP的方向发展，也在思考如何切入非华住酒店的市场。

唐年好物我们也有留意到，他们擅长围绕酒店需求核心，深入研发场景化产品解决方案。但准确来说，唐年好物不算一个平台，而是一个拥有特定能力的贸易商，所以GPP与唐年好物不能从一个维度来进行比较。我们与唐年好物之间也有非常深的合作关系。

BirchStreet本质上是SaaS，通俗理解就是软件服务提供商。这类公司就只是单纯做软件，并不能作为一个平台或供应链服务公司，无法深耕垂直于酒店业的供应链运营。其次，他们也没有较大规模的采购体量以及规模溢价能力。

在国内，还有一个类型——以阿里巴巴的1688以及京东等综合性平台，这些平台上的供应商数量很多，但他们做不了酒管公司的生意，因为他们没有垂直于酒店行业的、专业的供应链团队，向酒店提供的往往是标准产品，一旦酒店表达其个性化需求后，平台的交付成本自然就上去了。因此，只有懂酒店、懂运营、懂工程，才能懂采购和最后的交付。

王京：今年三月以来，全国各地特别是上海暴发了规模性疫情，一定程度上导致了供应链的断裂。锦江全球采购平台在相关方面有什么保障措施吗？

严蔡华：在上海疫情期间我们遇到了非常大的挑战，当时的做法是协同整合全上海的物流，在上海进行进出口转车，也联系上全国各地的合作供应商，用接力的方式保证应急情况下的供给。但因此成本也非常高，一天下来一辆车的物流费用就要几万元，所以这个方法不适用于常态。

在这之后，我们初步的设想是寻找一种平衡的状态，在全国各大主要城市建立仓库，例如建立东西南北中五大仓，让一些关键的物资直接进仓，尽量地把响应时间缩短到T+3甚至T+1，并与供应商直送形成互补。

在这一方面，我们此前与菜鸟、苏宁等企业合作过，也与京东洽谈过，但这相对而言也提高了我们的成本，特别是拥有成本。以一些供应商的部分易耗品进仓为例，它的物流成本提升了2%。

但若从客户角度出发，我认为这2%的成本是平台可以消化掉的，这也是平台存在的根本意义，任何时候都是客户优先。我们也在全球多个国家或地区设立供应链分点，包括土耳其、意大利等地。

王京：从数字化的角度来讲，锦江全球采购平台的数字化能力有哪些体现？

严蔡华：主要体现在想法、团队以及IT技术。

想法非常重要，我们着重发展数字化的出发点就是为了帮助客户解决需求。举一个例子，除了上述提到的分仓制外，我们还通过数字化能力为客户提供了采购预测功能，尽可能地帮助客户平衡采购量以及成本。

第二则是团队，锦江GPP现在大约有40人的供应链运营团队，包括备货、生产、到家等流程都有涉足，并辅以大数据分析以及工具支持。事实也证明，这种方式能够帮助客户优化供应链管理，降低牛鞭效应影响。

最后则是IT技术，在当下国内供应链较为分散的背景下，确实很难做到每一件货物都有一个完整的IT系统来进行货物的物流追踪。那平台在这方面能做的就是，与中大型的供应商保持长期紧密的合作，并与他们共同推进EDI（电子数据交换）的集成，包括物流系统的集成。目前我们已经与快递100等物流信息系统集成了，供应商在发货后其快递单号也会自动地进入到我们的B2B平台中，这样客户就可以一目了然。

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