*本文作者 胡升阳系盈蝶咨询CEO 魏越系盈蝶咨询项目总监
近年来，酒店行业面临着越来越大的人工成本挑战以及“招人难、留人难”的困境，无论是酒店的人力资源管理者还是总经理，对人效的精细化管控都愈加严格，都更为重视人力资本投入的产出能力。
(资料图片)
人效是人力资源效能，人效=总利润/人工成本，或者人效=总收入/人数等，表达的是人员投入产出的平均情况。但是当前传统酒店由于经营场景较复杂，普遍存在组织层级多、执行效率低、人力成本高、信息不透明等痛点问题，运营团队针对人效的提升普遍感到困难。
浩华管理顾问公司发布的《中国酒店人力资源数据解读与展望》表明，酒店行业整体人效逐年提高。高人效的一方面原因是酒店业日趋丰富的运营管理经验以及优化的员工配置方式，另一方面也是由于激烈的市场竞争、有限的营收空间以及与日俱增的用工成本，逼迫酒店不得不压缩基层员工的配置。然而无论环境如何变化、酒店如何发展，基层员工都是酒店服务的主要表现者，是酒店的核心生产力，此时如何降低人力成本又提高服务水平似乎成了鱼与熊掌。
酒店如何在不影响对客服务质量的前提下，减少人力成本，提高人效？酒店提升人效有哪些落地实践？以下为笔者的一些个人观点和思考，愿与大家探讨。
01
培养一专多能的员工
酒店行业是以经验为主导、高人力密集行业的代表，部分酒店通过有效的奖励制度与丰富的交叉培训等手段，将酒店各部门员工培养成复合型人才，充分利用了人力资源，提升了管理的灵活性及服务效率。
部分举措例如：为员工提供咖啡制作、茶艺表演、直播、短视频拍摄等技能培训并颁发相应技能证书，根据技能等级增加员工相应的基础工资，后期每为酒店完成一场茶艺秀或直播等工作则额外给予奖励；灵活运用“虚拟组织”概念，当有大型宴会或重要接待任务时，由对应模块负责人成立任务小组并分配工作任务，酒店内具备相应工作技能的人员通过抢任务机制获得工作机会，工作任务结束后对应给予奖励……酒店通过有效的一专多能机制、薪酬计算制度以及可量化的绩效规则，可以有效地提升基层员工的自我价值以及薪酬水平，最终促使酒店运营降本增效。
02
灵活用工
2022年6月30日，人社部印发了《关于开展人力资源服务机构稳就业促就业行动的通知》，其中明确提出，将支持创新发展灵活用工服务。当前，灵活用工已经成为我国劳动力市场的一种用工趋势。酒店在引入灵活用工时须建立相应的标准服务流程，尽可能拆分、简化工作步骤，让临时用工人员能最快、最简单地开展酒店服务。灵活用工平台建立相应的服务人员数据库，按服务人员的工作经验、技能类型、服务评价、用户反馈等维度进行分类分级及需求匹配。
此外，为了保证服务品质的稳定，同城近距离的连锁酒店可根据运营需要相互调用员工，目前已经有集团鼓励员工工作之余去旗下的其他酒店尝试不同的工作与岗位，为员工提供更多的机会，也有集团开始尝试使用“兼职经理”。在灵活用工人员被吐槽服务意识不强、不理解品牌核心价值观时，酒店需重新思考与第三方的合作，最大限度保证灵活用工人员的稳定，让灵活用工的员工增强服务意识，比如某酒店疫情期间客流量断崖式下跌，但酒店仍未辞退灵活用工人员，而是将这部分员工分为几组，调班工作，既降低了用工人数又保证了与员工稳定的合作关系。
03
数字化技术提高员工工作效率
酒店提高人效要将目光放到服务效率、流程化管理、服务质量等多个方面，酒店数字化转型的本质是提高运营效率，将线下业务通过与智能设备结合转为线上，降低对个人经验的依赖，将员工从简单重复性的工作中解放出来，赋能员工做更多创造性的工作与服务，推动酒店高效运作的同时提升服务质量。
数智酒店的运营核心是智慧化的运营管理平台，无接触场景覆盖到在线预订、自助选房、一体化健康申报、快捷办理入住、智能客控、客房信息服务、快速离店等环节，让酒店和客人之间有了数字化的实时互动平台。
杭州帕卡城市艺术酒店坐落于杭州市拱墅区，酒店拥有客房110间，以及4个餐厅包厢和3间会议室。酒店通过一套完整的数字交互平台，深度融合了PMS、OTA、智能客控等各自独立的平台与系统，形成服务与数据的闭环，大幅减少了前台的工作量且显著提升了员工的工作效率。比如，酒店接待一个100人的统付团队，需要办理50间房，通常前台员工每间房至少需1分钟办理入住，应用智慧入住系统后，旅客可提前线上办理入住，到店后直接0秒入住，最终节省一个员工约50分钟的时间。
04
数字化组织变革
组织有多种多样，其中的信息传播路径也是“山路十八弯”，数字技术给了组织变革更大的想象空间和落地可行性。组织变革可以用更大胆的方式打破界限、级别和壁垒，对酒店组织机构与管理构架进行优化调整。余姚太平洋大酒店是浙江县级城市中首家五星级酒店，酒店有273间客房、6个餐厅与8个会议室。通过酒店多年的实践结合数字化人力资源管理平台的优势，将传统的树状组织优化到如今的网状组织，人员编制从598人减至260人，酒店岗位减少了46个，人均创收提升2.3倍。
员工的在线化管理不仅让工作成果有据可查，而且可有效调动员工工作主动性、促进酒店服务品质提升。酒店全年平均宾客满意度高达98%，携程网评分长期保持在4.8-4.9分，员工自身的收入与满意度也高于同行。数字组织变革可以让酒店的组织扁平化、平台化，一方面对人力、财务、采购、IT等重复、共性的职能进行共享化建设，提升酒店的集约化管理能力；另一方面，打破部门壁垒，深耕组织能力，提高组织效率，搭建良好沟通的桥梁，实现更大程度组织间的协同合作。
05
人效与员工满意度需综合考量
有部分酒店业主和经营管理者比较重视酒店的经济回报和财务表现，片面地追求高人效，而忽略了员工满意度。作为酒店的业主或经营管理者，综合考量才是客观之举：单纯追逐高人效，更加严格地管控人工成本，必然会采取一些忽视员工感受的降本行为或举措，从而挫伤员工工作积极性，继而影响员工主人翁精神的发挥和对企业的归属感。而过于看重员工满意度，则会模糊经营管理的目标，甚至可能采取怀柔政策，放松对员工的严格管理，由此带来的负面结果是企业管理宽松，无法形成强有力的执行力，从而影响对客服务质量。
在实践中，酒店经营管理者要辩证地看待这一对矛盾体，首先需要在实践中找到自己酒店较为合理的人效区间，在这个区间内通过各种手段，用合理的成本去改善员工的工作体验、提升工作效率；其次，建立持续的数据观察，并与酒店所在区域或同等级市场进行充分的数据分享从而了解自身在市场中的位置。经过横向和纵向的对比，分析酒店自身在人力资源管理方面是否做到足够好，是否还有可改善的空间，以及下一步该向哪个方面延展。无论人效，还是员工满意度，都可以利用数字化方式为酒店的经营管理提供有效工具，帮助酒店分析、判断、改善人力资源工作，最终达成经营目标。
未来酒店的人效提升将更多伴随着酒店的日常管理工作进行，将各种人效提升的方式做更有机地结合。随着数字化运营成为越来越多酒店的重要战略选择，人效提升的工作流程未来也会产生巨大的改变，可能会推翻以前传统的场景，把目前熟悉的一些流程简化，让它更敏捷、更简单。
