突然间，三年疫情人口流动管控就这么结束了，这样又有希望看到国民人山人海出门旅游的场面，于是有了两种说法。一种说法是原来的商业大佬们都被打倒了，现在与新入行的从业方在一个起跑线；另一种说法则是市场不会立刻恢复，因为三年疫情打击了居民钱包，生存比面子重要（另有人说，失去的三年光阴需要加倍暴走地补回来）。
(资料图)
在这里，笔者要讨论的是与文旅项目相关的基本逻辑和第一性原理：比如关心消费者的需求，关心投资的回报……
一、 文旅本是一个极难搞的产业
文旅行业的数据一直是比较好看的，动不动几十亿人次的出行。但笔者认为，过年“常回家看看”的亲人团聚流量还是不要计算在内了吧。文旅消费的天然问题，其实在《我要去桂林》这首歌里讲得非常清楚：有钱的时候没时间，有时间的时候没钱。当然不排除既没有时间也没有钱的情况。
实际上，这本质是一个流量问题：没有人，再好的生意也经营不下去。
过去，万达创始人王健林在判断商业市场的时候，就认为由于中国人汽车保有量低，所以综合体不能开到郊区。当然，随着这几年汽车保有量的上升，奥特莱斯开始慢慢起势了，这无非还是证明了流量逻辑的重要性。当然也有一些老天爷赏饭吃的文旅资源，但这些地方可能早早地被划为了国有资产。
为了解决文旅流量的问题，文旅从业者过去还是做出了相当多的探索。国外目的地做便宜的包机、包船，国内的多省旅游可以做到“9块9包邮”。但经过这么一轮折腾后，消费者发现便宜没好货，目的地的口碑也是透支了。
文旅行业第二难搞的问题是产品。
看过万达创业历史的都知道，万达在做出城市商业综合体前，在不缺流量的前提下，产品模型还差点死了几次，业态不合理、业主大面积退购、商户退租的事情都遇到过。当然最终万达广场还是跑出了相对稳定的财务与体验模型，并在采购、设计和执行层面形成了规模、效率与开发的稳定性和可预见性。
但文旅行业在产品方面鲜有单体模型成功的案例，成功异地复制的更是凤毛麟角。因此，难以异地复制的文旅项目终归在做大做强上有着不高的天花板。还是拿万达为例，在城市商业打样成功后，一方面通过规模效应进一步降低采购和设计成本，另一方面由于地方政府被吸引后主动“让利”，帮助万达拿到了比平均水平更低的土地政策。这两方面很多文旅项目根本突破不了，结果可能造就了生与死的差别。
标准化本是产品规模化和效率化的基础，但文旅却不能大规模标准化。因为文旅消费的是异地度假生活方式，如果说异地的文旅体验与居住本地体验一样，那为什么还要花更多的钱和时间去追求一样的体验呢？简言之，城市商业的产品越标准越好，而文旅项目是越有个性和特色越好。但如此一来，文旅开发便不容易搭上工业化生产的快车，项目创新的难度呈几何倍数增长。在标准化与差异化相驳的前提下要实现平衡并不容易，但也不是没有案例，比如宋城演艺，在景区开发、硬件打造上做出了模型，但在演出的具体内容上则是千戏千面。
越是有成功经验的开发者可能越发对市场保持敬畏，某知名文旅集团项目总经理吴柯（化名）与笔者分享道：
“文旅项目的成功是一个全面、系统化的工程，选址、定位、市场需求的把握、规划、设计、建设、运营、管理，每个环节都必须很精确，一个文旅项目才有成功的潜力。大项目对每个环节的要求越严格，小项目要求相对较低，因此我们能够看到市场上有一些小而美的项目，抓住了其中某几个环节就取得不俗的成绩。”
曾在和君咨询任咨询总监并在多家文旅集团任职的文豪（化名）表示：“文旅项目运作的思路要变。很多文旅投资，尤其是地产公司的思路，是挣快钱，快速变现退出，没有长远规划。募投建管退中，核心是长线思维，运营导向而不是建设导向，在商业模式上一定要想清楚。”
从万达商业成功的商业逻辑上可以看出，项目的成功需要解决流量环境和产品业态的双重问题。单单解决一个问题已经比较棘手，而要同时解决两个问题就可能是在开盲盒：因为产品业态可能是对的，但流量环境存在问题；也可能两者都错了。这些问题之源应该在做项目之前就搞清楚，掉坑之后再爬出来思考是那是相当的不容易或者说没有可能。但往往，这是很多项目在初期比较容易忽略的事，或是过于乐观，盲目自信。
二、没有金刚钻，不揽瓷器活
众所周期，米其林餐厅评价体系全球公认，核心应该还是在评价方面不怎么放水。笔者认为其分级非常有借鉴意义：
一颗星：值得停下来的好餐厅。
两颗星：极佳的厨艺与美酒，值得绕道前行。
三颗星：完美的厨艺，搭配无缺点的服务与环境，值得专程前往。
如果说把文旅项目也比作餐厅，那么不难得出这样三类：一星文旅项目值得停留，两星文旅项目值得绕道，三星文旅项目值得专程前往。
但实际上，这样分类还不够细致，还需要从区域覆盖角度考虑。以二颗星文旅项目为例，是城市级的值得绕道？是华北区域内的绕道？还是全国范围内的绕道？如果是华北区域的绕道，那这个项目在产品体验方面一定是在整个华北区域内独树一帜的。
令人遗憾的是，很多项目完全是南辕北辙。他们并没有从客户角度出发，去打造某个区域内最好或是最具差异化的产品、体验和服务，而是和同行内卷在盖楼、城市招商、卖房里。这样做的目的可能是想创造一些现金流偿还利息和贷款，但可想而知，这样的产品和项目如何能跑出来呢？给项目再多的钱不是也要赔得一干二净？
文豪认为:“产品一定是自源于市场诉求而不是闭门造车，很多项目一上来就是乐园、仿古、XX世界，这些产品很容易让消费者产生审美疲劳，真正打动人的产品一定是在体验和服务上有温度，而不单单是设计和外观。”
三、产品技术参股？可能并不容易
很多业主方或是投资方，在没有产品能力的情况下，虽深刻理解产品的重要性，但考虑的是低成本地整合产品资源，比如与有产品力的第三方成立合资公司，出钱的出钱，出力的出力。
笔者负责任地讲，通过多个项目的血泪经验观察，结局只会有一个：出钱的不会一直出钱，出力的不会一直出力，一旦出现变化，哪怕是小小的波折与变故也会让项目立刻进入僵局。这种“技术入股”的资源整合方式适用于短平快的项目，但绝不适合需要大投入、长周期的文旅行业。一鼓作气，再而衰，三而竭，结局基本就是分道扬镳，相互猜忌，甚至反目成仇。
从资本的角度看，如果具有产品能力的一方也参与投资是一个理想场景，但悖论在于懂产品的也更清楚项目的风险，并不一定会积极参与。
退一步讲，如果项目方实在没有产品能力，也没有懂产品的第三方参与投资，比较折中的方法就是采购“产品与服务”。采购的好处在于商业契约，给多少钱办多少事，货不对板还可以提告，通常不会陷入三天激情后产品服务方偃旗息鼓情况。当然，产品与服务采购的内容与供货方也很容易通过内外部咨询研究搞清楚。
吴柯在这方面也有自己的看法，他说：“当前文旅项目的操盘，真正在全流程上有能力有经验的团队不多，很多团队都是从某一个具体环节转型而来，可能特别擅长规划，或者设计，或者招商等，而其他的服务链条大多是采用拼盘形式来组合。”
四 、仓促上马，后果可能很严重
很多文旅项目的不成功，主要问题来自于最初的决策，在项目流量和产品没有做好充分市场调研的情况下仓促上马。然后在实施过程中不断地遇到各种问题，按下葫芦浮起瓢，预算超支、计划延后、心力憔悴、信誉透支等。不要说拿出米其林式的产品体验，光是把产品按最初的设计推向市场都是极为困难的。
在这样的情况下，最初的项目投资人往往想快速撤出。但实际上，在半路撤离几乎不可能。原因在于，新的潜在出资人并不一定认可最初的项目规划，半路接手还会面临资产投入的黑洞。
近期，航空业发生了一件事，拥有近100架飞机的天津航空被控股股东以1元的价值转让近50%的股份，要知道曾经原股东是以55.537亿元的价格收购的这部分资产。转让的核心原因还是在于运营持续失血，债台高筑，2021年天津航空亏损近100亿元，导致整体负资产超过200多亿元。
文旅项目会不会遇到这样的窘境呢？笔者认为非常有可能。比如，在疫情的背景下，四川乐山大佛就将30年的交通运营权拍卖。文旅项目本是重资产属性，谁也不知道什么事情会成为压垮骆驼的最后一根稻草，投资人进坑后出现短视决策的概率会非常大，从而进一步引发恶性循环。
五、大方向上的破题
文旅项目的死法可能有超过一百种，比如一些失败的“城市古镇”，未拿到土地手续的未批先建（世纪明德大荔项目），干到一半资金投入难以为继，大楼空空无法成功招商的，比比皆是。但如果要仔细分析，可能非得写一本《文旅大败局》不可。因此，笔者的本意在于提醒从业者要认清常识规律，一切需要从消费者角度出发，尽可能让新的项目不再重蹈覆辙，让存量项目不再继续跑偏，减少盲目乐观：
1， 对于新项目，不要对自身的流量能力过于乐观，在存量流量环境的基础上做设计更加安全。在没有系统成功的产品逻辑或模型的前提下，会承担超过实际能力的风险。不要过于强调硬件的先进与庞大性，而是关心究竟想给客人打造什么级别的“米其林体验”，确保“度假产品与服务”是过关的。为了做大做强不得不做异地项目复制时，千篇一律的“红烧肉”并不可取，想满足同一批客人的需求还是得做出一些差异化的产品。笔者不得不再提一次宋城演艺，虽然都是“文旅演艺”，但戏的内容不一样，看三到五个项目是不会腻的，但如果让你体验三次摔碗酒，这事就得掂量掂量了。
2， 对于存量项目，要正视流量问题，有必要时及早改弦更张，不要推出超过流量承担力的产品组合。要根据自身的资源做出正确定位：究竟是要在多大范围内做几颗星的文旅项目，然后在标准和产品力上下足功夫。当然对于入坑了的项目也不能坐以待毙，由简到难，从小到大地做出优化：怎么让到了这个城市的客人专门到这个项目打卡或住下？怎么让隔壁城市的客人专门到这个项目打卡或住下？怎么让需要坐飞机才能到的客人专门到这个项目打卡或住下？
与文豪求变的思路一致，某央企文旅开发负责人认为，纯文旅项目以后是越来越难做了，反而是“各种行业+旅游”（不是旅游+）的机会比较大。换句话讲，一些文旅发展新的机会可能存在于其他行业的操盘手里。
