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住宿业的品牌和营销能否成功，离不开“定位 – positioning”这个环节。所谓定位，就是让品牌在消费者的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表。这个定位理论是美国著名营销大师艾.里斯和公司合伙人杰克.特劳特提出的。消费者要度假，不会选择商务酒店，消费者要举行中大型开会，不会选择有限服务酒店，还有更多的需求细分和产品匹配 ......，这就是消费者需求和品牌、产品定位的关联。

业内出现不少经营不理想和不顺利的案例，多数和品牌定位、产品、区域、目标客户偏离有关。最近遇到一个咨询的小案例，一个酒店+电影的新锐品牌，其品牌概念是“用电影IP为传统酒店赋能，形成独特的差异化优势”。该品牌产品在三、四线小城市和大学城周边以租赁形式经营，有直营也招加盟商，满足了这些区域年轻消费者的多元化需求，对于提升开房率与盈利能力，起到一定的积极效果。当这个跨界新锐品牌选择在国际大都市的最高贵黄金地段租房经营，理想和现实的差距使品牌创始人感到十分困惑。

因为高昂的租金，该品牌产生了定价高端的想法，但所有产品的设计还是按照原来的模型：经济型的客房面积，加上投影仪的配置，只在大堂区域供应简易早餐。这样的产品欲卖出和周边老牌五星酒店都无法达及的价位无疑只能是理想。在国际大都市这样的高端地域周边居住家庭，年轻人要看电影大有高档影院可以选择，现实情况是，该品牌能卖出的价位基本就是理想价位的一半。问题来了，这样的品牌，在三、四线以低于一元 / 平方米 / 天的租金拿来经营，售卖200元左右的房价，还是有利可图的。但在国际大都市的黄金地段，租金是三、四线市场及大学城周边地区的6 – 7 倍，而房价可能只能卖到400元左右，利润空间在哪？这是一个品牌选址错误的典型案例。

这样的案例在国际品牌中也有发生。笔者记得，当年在该集团总部工作时，参与了一个品牌的产品定位以及与之相对应的组织架构的配置方案设计，这是一个定位专做接待国际、国内会议的品牌，当年在国内的拓展中，就有拓展团队将该品牌挂错城市，而造成因为没有国际、国内会议而被投资方要求在开业才两年就摘牌的案例。近几年，该集团为了拓展数量的增加和满足投资方需要高端的需求，将该品牌落地不少缺少产品设计目标客户的城市，甚至也有落户在度假区作为亲子度假酒店，设想一下，会议酒店做亲子度假，如果产品和服务不做相应的改变和调整，其体验感会如何？而改变后的经营，由于目标客户群的改变，原设计的会议设施和场所的浪费在所难免。

还有另一个国际中端品牌，在国际大都市的中心地段租赁了有260间左右客房规模的物业，由于该品牌属于有限服务档次，原设计只配有一个可供早中晚三餐的较大型的餐厅，并没有会议设施的设计和配置。这样规模的中端酒店，小型会议团队是除了散客以外较为理想的客源，当酒店经营团队为了提高出租率而争取会议团队时，只能将部分餐厅面积临时用作会议场所，原设计定位、产品和现实客源需求的矛盾，使经营者在日常做着困难的平衡。

试想一下，以上提到的几个案例，有选址和定位不符的，有产品设计和目标客户不符的，有品牌和物业规模不符的。这样的品牌和产品的前期不足，对于开业后的经营团队将造成极大的困惑，至于集团层面把一些类似坪效、人效的考核套在经营团队上面，科学性是极其缺乏，对于经营团队也是有失公正的。

在业内还有一些现象，如平台品牌，感觉一个品牌无法覆盖所有目标换牌酒店，于是根据原酒店的品牌和档次不同，加个后缀都可以换牌挂上，目前也挂了不少。如此的品牌通吃以后缀为定位的做法，是否真正提高了原酒店管理、服务水平和经济效益。定位并不是可研报告中的标准词条，是一个品牌企业能在市场上成功立足并赢利的定海神针，为了减少品类面市后的不成功，有必要认真、全面的思考定位问题，这也是住宿业需要面对的最基本的问题之一。