据次方点评和多位酒店投资人交流，在酒店的实际经营过程中，存在着一些损害投资人利益的现象——例如，品牌给店长制定KPI，要求门店订单中会员订单必须达到一定比例，否则就要扣奖金。有些店长为了完成任务，会把门店的协议客户转为会员。
(相关资料图)
这样，就让协议客户订单的获客成本，由原本“单一的营销成本”变为了“营销成本+中央会员预定费”。相当于店长为了KPI，将一部分原应属于投资人的酒店利润转化给了集团。
那么，投资人面对这种情况，该如何妥善处理？酒店集团能否通过有效的机制，约束店长行为，建立一个长期稳定、双向利好的会员拓展合作机制？
01
店长为完成任务，
只能想办法向线上引流
有不少投资人反映，自己加盟的连锁品牌为了增加集团会员规模和品牌影响力，给各门店的店长下达了工作指标（KPI）：每月门店的订单中，会员订单若低于一定比例，就要扣店长的奖金。
原本，品牌设立KPI的初衷，是意图通过激励的方式，让全国各地的店长充分发挥主观能动性，在经营过程中想办法拓展新会员，共同将集团的会员资源池扩大。
但每个门店都有自己特殊的市场情况，对不少门店来说，这个目标并不是“努把力就能达到”。若协议客户占比较大，就算极力引导散客、OTA客户注册会员，店长还是难以完成指标。
面对巨大的KPI压力，谁也不愿意长期被扣钱。为提高收入，一些店长只能“另出奇招”——想办法引导协议客户注册会员，从会员渠道预订，降低协议订单占比。
这样操作，店长完成了KPI，品牌获得了可供宣传的“会员订单高占比”，集团扩大了“会员运营池”，投资人却需在付出高成本维护协议客户的同时，缴纳更多中央会员预定（CRS）费用。
除此之外，若前台工作人员引导时态度不佳，对协议客户强硬要求，还可能让酒店流失大客户。
对于此事，次方点评也采访了一些知名连锁品牌酒店的店长，问问他们的看法。
华北地区某经济型连锁酒店的刘店长表示：
“从业酒店多年，很幸运我并未遇到过这种困境。我们品牌的会员占比本来就不低，所以没给店长施加这方面的压力。假如有些酒店真有这种现象，当然是不可取的。
店长如果为了自己的短期利益让投资人蒙受损失，就是摒弃了自己的职业操守，对职业前景没有任何好处。这是双输的事情，不可为，更不能为！”
华东地区某中端连锁酒店的李店长称：
“我供职过不止一家酒店品牌，说实话，确实存在一些类似问题。有时品牌下达的要求较高，但和具体门店的市场情况不太相符，店长要做好平衡，是有一定难度的。
不止这一件事，在很多方面，投资人的要求、酒店的利益、品牌下达的指标这三者都会有交叉冲突。店长夹在其中，要妥善处理，不仅考验职业操守，还考验业务能力和为人处世的能力。希望公司层面能够将指标制定得更加细化，不要一刀切，让兢兢业业的老实店长为难。”
02
门店辛苦维护协议客户，
却还要被“薅羊毛”？
连锁酒店的客源结构，一般由OTA预订、中央会员、协议客户、散客组成。
OTA平台
特点是用户多、曝光量高、佣金高。酒店每获得一张OTA订单，往往需要缴纳房价的20%甚至更高作为佣金，单房利润被大大压低。
中央会员
品牌影响力的部分体现，一般越知名的品牌，就越能吸引更多会员，辐射到全国各地的同集团门店。头部酒店集团的中央会员预订费（CRS费率）一般在5~8%，远低于OTA的佣金。
协议客
与前两者不同——不是依赖其他平台达成交易，而是门店通过营销在本地亲自开拓的客户资源，这部分订单，酒店不需向任何一方缴纳佣金。不过，开拓、维护协议客户的过程往往费时、费力，酒店为此付出的获客成本也是显而易见的。
散客
大多是附近恰巧有住宿需求的顾客，被酒店的外观、品牌、格调吸引，直接到前台以门市价入住。这样的订单中，酒店收益不需被抽成，获客成本最低。但近年来，随着互联网的发展，许多顾客在住酒店前会先用OTA平台查询价格、对比周围其他酒店，最后线上预订。所以，如今散客的比例已经越来越小，一般低于10%甚至5%。
由此可见，中央会员和协议客户这两类客群，分别对应着不同的获客成本。如果店长将协议客户订单转化为中央会员订单，这部分订单的获客成本，就会由原本“单一的营销成本”变为了“营销成本+中央会员预定费”。
这就相当于店长为了完成个人KPI，将一部分原应属于投资人的酒店利润转化给了集团。
03
现状不变的前提下，
投资人如何保证门店营收？
酒店品牌推广中央会员预订不是新事物。事实上，多年前，各大连锁品牌就开启了会员推广活动，规定凡是到店的非会员客人，前台工作人员都必须主动劝说其办理加入会员。
投资人有人表示理解，有人则提出了反对意见。
华北酒店投资人贾总表示：
“对酒店投资人来说，这样操作当然会损失我们的短期利益。介绍顾客加入会员，会拉长办理入住的时间，增加前台的人力成本；顾客加入会员获得优惠，酒店客房的售价降低，再加上我们需缴纳中央会员预定费，单房收入总计至少降低20元左右。
但从长期利益来看，拓展会员也有好处。会员的导流是互相的，我们门店的很多的会员顾客，也是全国各地的门店帮忙发展的。所以，我愿意理解、遵守连锁酒店集团的这些规定，并在此前提下，抽出酒店利润的5~15%给店长、员工设立额外的奖励制度，调动大家的积极性。”
华南酒店投资人申总则表示：
“据我了解，大多数连锁酒店品牌，都会给店长定这种会员订单占比的KPI。店长在协议订单上动手脚，也基本成为普遍现象了。只不过，有的店长瞒着投资人私下处理；有的店长避重就轻地说一点出来；有的店长老老实实全盘托出；有的店长直接反对，宁可扣钱也不这么干。
我站在投资人的立场，自然是不希望店长搞这些‘小动作’。如果发现了，我会和店长沟通，如果他们不听，就换人。”
04
集团如何设置激励规则，
调动多方积极性，转化会员？
连锁酒店品牌由于采用会员制的经营方式，并具有庞大的会员系统，从而很好的实现酒店客源稳定，甚至无论是淡季，还是旺季，都不会影响酒店稳定的收入。因此，酒店投资人选择品牌时，会倾向于会员体系更加成熟的品牌。
因此，为了获得更多投资人的青睐，各大酒店集团不断提高对自身的要求，希望建立一个更扎实的会员储备资源库，拥有自己的私域流量。
建立庞大的会员资源库，扩大会员预订率、降低营销成本，是惠及集团、门店双方的。但在执行过程中，难免会出现一些偏差。
对集团来说，推动线上引流的主要目的是做大会员池，而非在短期内与投资人“抢客”、争利。那么，酒店集团能否通过细化规定，来解决集团与投资人的利益分歧，建立一个长期稳定、双向利好的会员拓展合作机制呢？
在这里，次方点评建议：
首先，解决协议转会员客户预订成本增加问题。若门店费时费力为集团拓展会员，甚至将自己辛苦维护的协议客户都“拱手相让”，最后反而要为自己拓展的这些会员订单再向集团缴纳一遍费用，“吃力不讨好”，恐怕没人乐意做。
为缓解利益冲突，品牌可以细化CRS费用缴纳的相关规定，让拓展会员成绩较突出的门店，如对其给予一定经济奖励/流量扶持，或减免1~2年的中央会员预定费用/管理费等。
其次，解决协议转会员客户维护成本问题。若门店将协议客户转化为会员资源，集团却不对其进行相应的维护，导致客户流失，或依然将这部分顾客的营销重责压在门店头上，也违背了“价值交换、合作共赢”的原则。
集团可以增强对门店原先的协议客户的运营，如通过区域营销团队对这部分客户进行关系维护、营销宣传，降低门店运营成本的同时，提高他们在原本门店的预订量，帮助门店提升入住率和客户粘性。
综上所述，若集团能够表现出足够的诚意，帮助投资人降低门店的获客成本，或许能够有效缓解投资人的抵触情绪，让大家更默契的共同实现同一目标。
