天天简讯:私自将协议客户转化为会员,投资人利益受损,怎么办?

发布时间:   来源:次方点评  

据次方点评和多位酒店投资人交流,在酒店的实际经营过程中,存在着一些损害投资人利益的现象——例如,品牌给店长制定KPI,要求门店订单中会员订单必须达到一定比例,否则就要扣奖金。有些店长为了完成任务,会把门店的协议客户转为会员。


(相关资料图)

这样,就让协议客户订单的获客成本,由原本“单一的营销成本”变为了“营销成本+中央会员预定费”。相当于店长为了KPI,将一部分原应属于投资人的酒店利润转化给了集团。

那么,投资人面对这种情况,该如何妥善处理?酒店集团能否通过有效的机制,约束店长行为,建立一个长期稳定、双向利好的会员拓展合作机制?

01

店长为完成任务,

只能想办法向线上引流

有不少投资人反映,自己加盟的连锁品牌为了增加集团会员规模和品牌影响力,给各门店的店长下达了工作指标(KPI):每月门店的订单中,会员订单若低于一定比例,就要扣店长的奖金。

原本,品牌设立KPI的初衷,是意图通过激励的方式,让全国各地的店长充分发挥主观能动性,在经营过程中想办法拓展新会员,共同将集团的会员资源池扩大。

但每个门店都有自己特殊的市场情况,对不少门店来说,这个目标并不是“努把力就能达到”。若协议客户占比较大,就算极力引导散客、OTA客户注册会员,店长还是难以完成指标。

面对巨大的KPI压力,谁也不愿意长期被扣钱。为提高收入,一些店长只能“另出奇招”——想办法引导协议客户注册会员,从会员渠道预订,降低协议订单占比。

这样操作,店长完成了KPI,品牌获得了可供宣传的“会员订单高占比”,集团扩大了“会员运营池”,投资人却需在付出高成本维护协议客户的同时,缴纳更多中央会员预定(CRS)费用。

除此之外,若前台工作人员引导时态度不佳,对协议客户强硬要求,还可能让酒店流失大客户。

对于此事,次方点评也采访了一些知名连锁品牌酒店的店长,问问他们的看法。

华北地区某经济型连锁酒店的刘店长表示:

“从业酒店多年,很幸运我并未遇到过这种困境。我们品牌的会员占比本来就不低,所以没给店长施加这方面的压力。假如有些酒店真有这种现象,当然是不可取的。

店长如果为了自己的短期利益让投资人蒙受损失,就是摒弃了自己的职业操守,对职业前景没有任何好处。这是双输的事情,不可为,更不能为!”

华东地区某中端连锁酒店的李店长称:

“我供职过不止一家酒店品牌,说实话,确实存在一些类似问题。有时品牌下达的要求较高,但和具体门店的市场情况不太相符,店长要做好平衡,是有一定难度的。

不止这一件事,在很多方面,投资人的要求、酒店的利益、品牌下达的指标这三者都会有交叉冲突。店长夹在其中,要妥善处理,不仅考验职业操守,还考验业务能力和为人处世的能力。希望公司层面能够将指标制定得更加细化,不要一刀切,让兢兢业业的老实店长为难。”

02

门店辛苦维护协议客户,

却还要被“薅羊毛”?

连锁酒店的客源结构,一般由OTA预订、中央会员、协议客户、散客组成。

OTA平台

特点是用户多、曝光量高、佣金高。酒店每获得一张OTA订单,往往需要缴纳房价的20%甚至更高作为佣金,单房利润被大大压低。

中央会员

品牌影响力的部分体现,一般越知名的品牌,就越能吸引更多会员,辐射到全国各地的同集团门店。头部酒店集团的中央会员预订费(CRS费率)一般在5~8%,远低于OTA的佣金。

协议客

与前两者不同——不是依赖其他平台达成交易,而是门店通过营销在本地亲自开拓的客户资源,这部分订单,酒店不需向任何一方缴纳佣金。不过,开拓、维护协议客户的过程往往费时、费力,酒店为此付出的获客成本也是显而易见的。

散客

大多是附近恰巧有住宿需求的顾客,被酒店的外观、品牌、格调吸引,直接到前台以门市价入住。这样的订单中,酒店收益不需被抽成,获客成本最低。但近年来,随着互联网的发展,许多顾客在住酒店前会先用OTA平台查询价格、对比周围其他酒店,最后线上预订。所以,如今散客的比例已经越来越小,一般低于10%甚至5%。

由此可见,中央会员和协议客户这两类客群,分别对应着不同的获客成本。如果店长将协议客户订单转化为中央会员订单,这部分订单的获客成本,就会由原本“单一的营销成本”变为了“营销成本+中央会员预定费”。

这就相当于店长为了完成个人KPI,将一部分原应属于投资人的酒店利润转化给了集团。

03

现状不变的前提下,

投资人如何保证门店营收?

酒店品牌推广中央会员预订不是新事物。事实上,多年前,各大连锁品牌就开启了会员推广活动,规定凡是到店的非会员客人,前台工作人员都必须主动劝说其办理加入会员。

投资人有人表示理解,有人则提出了反对意见。

华北酒店投资人贾总表示:

“对酒店投资人来说,这样操作当然会损失我们的短期利益。介绍顾客加入会员,会拉长办理入住的时间,增加前台的人力成本;顾客加入会员获得优惠,酒店客房的售价降低,再加上我们需缴纳中央会员预定费,单房收入总计至少降低20元左右。

但从长期利益来看,拓展会员也有好处。会员的导流是互相的,我们门店的很多的会员顾客,也是全国各地的门店帮忙发展的。所以,我愿意理解、遵守连锁酒店集团的这些规定,并在此前提下,抽出酒店利润的5~15%给店长、员工设立额外的奖励制度,调动大家的积极性。”

华南酒店投资人申总则表示:

“据我了解,大多数连锁酒店品牌,都会给店长定这种会员订单占比的KPI。店长在协议订单上动手脚,也基本成为普遍现象了。只不过,有的店长瞒着投资人私下处理;有的店长避重就轻地说一点出来;有的店长老老实实全盘托出;有的店长直接反对,宁可扣钱也不这么干。

我站在投资人的立场,自然是不希望店长搞这些‘小动作’。如果发现了,我会和店长沟通,如果他们不听,就换人。”

04

集团如何设置激励规则,

调动多方积极性,转化会员?

连锁酒店品牌由于采用会员制的经营方式,并具有庞大的会员系统,从而很好的实现酒店客源稳定,甚至无论是淡季,还是旺季,都不会影响酒店稳定的收入。因此,酒店投资人选择品牌时,会倾向于会员体系更加成熟的品牌。

因此,为了获得更多投资人的青睐,各大酒店集团不断提高对自身的要求,希望建立一个更扎实的会员储备资源库,拥有自己的私域流量。

建立庞大的会员资源库,扩大会员预订率、降低营销成本,是惠及集团、门店双方的。但在执行过程中,难免会出现一些偏差。

对集团来说,推动线上引流的主要目的是做大会员池,而非在短期内与投资人“抢客”、争利。那么,酒店集团能否通过细化规定,来解决集团与投资人的利益分歧,建立一个长期稳定、双向利好的会员拓展合作机制呢?

在这里,次方点评建议:

首先,解决协议转会员客户预订成本增加问题。若门店费时费力为集团拓展会员,甚至将自己辛苦维护的协议客户都“拱手相让”,最后反而要为自己拓展的这些会员订单再向集团缴纳一遍费用,“吃力不讨好”,恐怕没人乐意做。

为缓解利益冲突,品牌可以细化CRS费用缴纳的相关规定,让拓展会员成绩较突出的门店,如对其给予一定经济奖励/流量扶持,或减免1~2年的中央会员预定费用/管理费等。

其次,解决协议转会员客户维护成本问题。若门店将协议客户转化为会员资源,集团却不对其进行相应的维护,导致客户流失,或依然将这部分顾客的营销重责压在门店头上,也违背了“价值交换、合作共赢”的原则。

集团可以增强对门店原先的协议客户的运营,如通过区域营销团队对这部分客户进行关系维护、营销宣传,降低门店运营成本的同时,提高他们在原本门店的预订量,帮助门店提升入住率和客户粘性。

综上所述,若集团能够表现出足够的诚意,帮助投资人降低门店的获客成本,或许能够有效缓解投资人的抵触情绪,让大家更默契的共同实现同一目标。

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