我在11月开车从珠海前往上海的路上，有幸借着下高速吃饭和过夜的机会，和国内沿海各城市的机场进行了一些沟通。各机场目前普遍关注的议题是数字化转型（Digital Transformation, DX），为此向我询问了很多问题。很多问题我当场就予以了答复，但是也有需要谨慎思考的问题。这篇文章就是答复那些“需要谨慎思考的问题”的。

(资料图)

有一个大型机场问的问题很有意思——“乙方一直都在宣传材料中告诉我们成功的案例，那么瀚明你能不能告诉我们一些失败的案例？”

当然了——20世纪90年代丹佛机场在托运行李领域的数字化转型尝试就堪称失败到了极点。耗资2.3亿美元，每个月要支付100万美元维护费的自动化行李分拣系统，在处理托运行李上的表现竟然还不如传统的模式。

正如如今国内机场所面对的那样，位于美国科罗拉多州的丹佛市（Denver, Colorado）也需要扩建机场满足与日俱增的民航需要——而托运行李处理、分拣系统在扩建计划中自然至关重要而必不可少。丹佛机场对自动化托运行李分拣系统抱着极高的期望——他们期望能够借此缩短飞机过站时间到30分钟，从而提高机场运行效率、形成竞争优势。

不过，由于行李处理系统的问题，机场需要延期16个月方可开放，造成了5.3亿美元的直接损失，同时令机场当局在媒体面前颜面扫地。同时，这个系统自95年使用到05年以后，其唯一的客户联合航空公司（United Airlines）宣布停用这个每个月维护费高达一百万美元，但表现却不如传统的人手系统的“自动化托运行李系统”。这个失败案例被写入了前宝洁公司（Procter & Gamble）IT副总裁Tony Saldanha在2019年出版的新书《Why Digital Transformations Fail》里，作为一个典型的失败案例。

同样是在90年代因应民航需求急增而扩建的机场，香港国际机场的案例也同样值得深思。在1998年7月6日正式启用之后，这个机场旋即陷入一片混乱当中——包括航班资料显示系统、货物处理系统和行李处理系统在内的多个IT系统出现严重问题，令得航空公司、地勤服务公司、旅客和货主是叫苦不迭。

为什么丹佛机场的自动行李分拣系统会落得如此境地？这个问题的核心在于机场业务流程的目的。

对于一个机场而言，其业务流程涉及到和多个利益相关方的互动。对这种互动模式最恰当的形容莫过于互联网平台「『用户』并非『客户』」的模式：虽然机场每天需要直面旅客和货主，但是机场并不从旅客和货主处收费，而是从航空公司（机场起降服务费）和商户（商铺租金和销售提成）处代收。

因此，如果机场在藉数字化转型的契机改革业务流程时没有征求利益相关方的意见的话，数字化转型及其相关的业务流程改革轻则事倍功半，重则完全无法落地。我们以丹佛机场的行李系统举例说明这个问题。

由于美国市场承运人相对集中，美国各个机场传统上采取的做法是将航站楼整租给航空公司，由航空公司自行决定楼内的行李系统架构。大部分美国国内航线的行李都在同一航空公司的系统内流转，所以只要航空公司升级其核心枢纽的行李处理系统，就足够提升大部分旅客的体验（例如更短的截载时间、行李领取时间和中转时间）。例如，联合航空公司在芝加哥奥黑尔机场1号航站楼、旧金山机场3号航站楼等主要枢纽部署升级后的行李系统，就可以提升超过90%旅客的体验。在这样的模式下，行李系统属于封闭式系统——其只服务于一个客户（一家航空公司），且决策也是由这一个客户做出，因此权责非常明确。

在丹佛机场的例子中，最开始的情形是一样的。丹佛机场在90年代将一个大堂（Concourse，类似于航站楼）整租给了联合航空公司，作为其在丹佛的运行基地；联合航空公司随即将大堂的行李处理系统委托BAE Systems实施。BAE Systems以前叫做Boeing Airport Equipment，是当年美国国内制造行李传输系统的知名厂家。之前在旧金山机场3号航站楼为联合航空实施的自动化行李系统效率甚佳，因此联合航空自然也就再续前缘，将丹佛机场A大堂的行李系统批给BAE Systems。

但是，丹佛机场在90年代之后的讨论中，建议将原先各航站楼各自处理的行李系统改为整个机场使用一个行李系统——这使得系统建设陷入「众口难调」的局面。由于整个机场分为三个大堂，由多个承运人共同运行，因此行李系统需要兼顾多个承运人的意见，系统规模和复杂性迅速上升，沟通也旋即变得复杂无比。

机场行李处理的复杂性在于其深刻的木桶效应——即机场行李处理的最坏效率取决于技术水平最低的一件行李，而行李系统也需要充分的向下兼容。例如，尽管现在很多机场导入了RFID标签识别托运行李，但只能签发传统条形码行李标签的机场也仍然不少。同时，各个承运人实施技术的紧迫度也有所不同：例如联合航空由于运量足够大而希望实现自动化的系统，但其它运量不够大的小公司则因为对此兴致缺缺。

在复杂的扯皮中，丹佛机场的行李系统的建设进度自然也就一拖再拖。最后，这个项目以「四输」的形式告终：旅客需要支付相当于同行机场两倍的行李处理费用；丹佛机场损失了数亿美元；联合航空公司被迫弃用系统；而BAE Systems更是因为被拖欠项目款而直接破产收场。

我们可以将丹佛机场此次尝试的失败之处总结为没有充分区分「对内数字化」和「对外数字化」。我们可以将数字化转型分为「对内数字化」（企业内部业务流程的改善）和「对客数字化」（企业面对客户的业务流程的改善）两种。两者的最大区别在于，前者对于客户而言是无感的，而后者客户需要配合一同做出改变。

在不同的场景下，同一个系统的建设会在「对内数字化」和「对客数字化」之间相互转换。例如，同样是自动化行李托运系统的建设，当它还在联合航空大堂的层面时，属于联合航空的「对内数字化」项目（此时「客」指旅客，对旅客而言是无感的）：此时正如之前旧金山机场的情况一样，可以顺利地得到实施；而当它被上升到整个丹佛机场的层面时，就变成了「对客数字化」（此时「客」指支付机场使用费的航空公司，对航空公司而言是有感的），此时客户势必会感到不习惯——在B2C的场景中，客户会感到不舒服；而在B2B的场景中，则势必带来升高的沟通成本。

当然，并不是说「对客数字化」项目就必然在实施上存在困难。「对客数字化」项目的实施的难度在于，主持者必须在其生态系统中有着「做老大」的影响力。在「对内数字化」项目中，这一影响力是基于组织结构的明面上的影响力；但在「对客数字化」中，这一影响力必须从数字化转型本身的成效出发。

换言之，与「对内数字化」可以在公司内的指令下一蹴而就不同，「对客数字化」的完全实施，必然是循序渐进，逐步递进的过程：系统投入使用，客户尝到甜头，提出反馈；系统在反馈下得到改进，更多用户开始使用；最后当生态系统内的所有客户都认同对客数字化转型的成效时，对客数字化转型才叫真正完成、落地。当然，如果客户不使用，那自然也就说明这个数字化转型所希望解决的问题，实际上是「伪问题」——你的客户实际上不需要它。

因此，对客数字化项目的实施，往往需要从业者和「客户」之间进行深入的沟通。对于丹佛机场如此，对于中国任何一个机场亦然。