飞猪又一次迎来战略型的组织改革。

3月31日，飞猪总裁庄卓然（阿里花名：南天）发布内部信，宣布进行组织改革，力度不可谓小，具体包括：

打造一个重服务、重履约的组织；成立工作小组，将逐步完成管理制度改革和岗位重组，搭建员工持股计划；计划扩大技术、地面作业团队规模；阿里集团在为飞猪注入资金和战略资源的基础上，提供了更大的制度革新空间。

而上述举措的目标，南天在内部信中指出，是“为未来独立面对市场做准备”。

王湘（化名）是飞猪最早的一批员工，他加入阿里时，淘宝还以PC形态为主，刚刚开始涉足线上销售机票。他对环球旅讯表示，此次变革在飞猪内酝酿已有时日，从直接主管向下传递的信息来看，飞猪依然享有阿里生态的包括流量入口、技术等等的一切资源支持，不是外界盛传的彻底独立出阿里，马上要寻求融资或上市。

“飞猪意识到淘系电商模式之于旅游业的短板，组织变革之后将能更加灵活调整运营和服务逻辑。”王湘认为，即便行业处于“深冷”期，更有创业斗志比躺平好，长远来看他也愿意看到飞猪能强大到独立融资甚至是独立上市。

不少环球旅讯接触到的行业人士也认为，飞猪的“独立创业”不一定马上能让故事变得更加“性感”，但在如今阿里力推“敏捷组织”下是一种必然。

01

飞猪决心补脱胎于电商的短板

“旅游业的市场需求完全不同于电商，飞猪要尊重市场。”南天在内部信中如是说。

这并不是南天第一次公开讨论电商模式和旅游业供需关系。早在去年环球旅讯峰会上，南天就提到：旅游产品的履约环节在线下，参与的决策方多，同时现阶段的服务能力数字化、信息化、标准化程度较低，降低交易决策成本的难度远小于降低履约成本的难度。

“在提升用户体验上，最关键是要通过产品技术的改造和供给侧的深度整合。”南天认为，飞猪不仅要做交易平台，而是要升级成为服务整合平台。

而在商家侧和飞猪内部，对纯电商模式卖旅游产品的争论要来得更早。

对于普通商品而言，很多时候收到商品本身就将近完成履约，甚至可能在完成支付一刻即结束。而旅游产品，完成支付仅仅是履约的开始，直至体验完成才是履约的结束，这个周期短则三两天，长则可达数月。而过程中大量的线下场景，平台很难实时把握和响应服务上的变量。

就以相对标准化的酒店产品为例，其产品特性和交付流程与实体商品相比也有巨大区别。一位商家给环球旅讯留言时提及，酒店产品具有唯一性，不适合在一个平台上进行多渠道销售。实际上，和大部分平台一样，飞猪平台上既有官方旗舰店、飞猪自营，又有代理商甚至是其他OTA马甲，如果一些代理商钻各平台价差漏洞，服务质量参差不齐，但最终由恶果可能由酒店方承受。

也有酒店商家建议飞猪规范代理，解决直营和分销商的关系。

过去两年受疫情影响，旅游需求大幅收缩，平台流量大幅下降，旅游产业链上产品提供商和服务商倒闭者不计其数。而从旅游业复苏的情况来看，不仅出境游至今尚处于冰封状态，国内游也随时受本土疫情影响而熔断，中国旅游研究院预计，2022年国内旅游人数和旅游收入分别仅能恢复至2019年同期的7成左右。

正在发生重构的供应链、有限的出行需求和充满不确定的退改，对于履约和服务提出了更高的要求。

王湘提到，技术出身的南天来到飞猪后，确实发现飞猪在产品履约和服务上存在问题，并逐步启动修正。“近两年确实是试水服务改革的好时机，需求小，试错成本低，对飞猪和商家而言都是利大于弊。”

在去年双11，不少酒店和航司使用飞猪搭建的在线预约和核销系统提供服务，这一系统增强了交易和履约两个方面的确定性，降低了消费者在不确定性下出游的购买门槛。这一系统的投入在飞猪内部看来已是改革的一个明显信号。

此外，近两年阿里陆续增持或投资传统旅行社众信、旅游分销科技服务商道旅、汽车票服务商倍施特等供应链企业，也为飞猪升级重服务和重履约提供更深一度的支持。

内部信亦提及，疫情暴发前，消费者从飞猪购买的服务大量来自渠道商，目前已有超8成酒店成交额来自直连直签，逐步完成从流量平台到服务平台的结构性转化。

南天在内部信中说，飞猪必须抓紧作调整，打造一个重服务、重履约的组织，同时计划扩大技术、地面作业团队规模，其技术团队的员工数量已经比2020年初翻了一倍，本财年将继续增加。

02

“独立”不等于切割

2010年，淘宝旅行背靠阿里生态迅速崛起，以平台旗舰店模式形成与其他OTA的差异化竞争策略，这种更轻的模式和淘系流量的加持成为淘宝旅行覆盖商家的利器。

从淘宝旅行、阿里旅行·去啊迭代至飞猪时代，在过去12年的发展中，飞猪的战略定位和愿景也做过多次调整，这是阶段性业务发展使然，也是配合阿里集团的发展节奏。

在2021年中旬发布的阿里集团2022财年第一季度财报里，阿里第一次将“核心商业”分部表述改为了“商业”分部，展示其正在通过多赛道布局、多引擎驱动来保持长期的稳健增长。与之相关的举措是，去年7月阿里集团进行了最新一轮组织架构调整，全面推行“板块治理”，直接的动作是把高德、本地生活、飞猪组合成生活服务板块。

随后三者各司其职，形成矩阵：饿了么和高德分别为本地服务“到家”和“到目的地”的主要用户入口；而飞猪是垂直服务平台，需要组织好高质量的酒店、交通、景区等服务供给，在阿里近10亿的中国市场年度活跃消费者中进行用户渗透。

“南天对于集团政策的理解应该是到位的，这是飞猪此次组织变革不可忽视的背景，也让飞猪的变革师出有名。”有商家表示，正在等待这次组织变革的效应传导至商家端，至于具体效果还有待观察。

不仅是外界，飞猪员工也在试图弄明白两个问题：一是相对独立后对于飞猪、商家、用户的好处在哪里？二是飞猪是否还能低成本地享受阿里生态的一切红利？

王湘认为，相对独立后组织和决策更加灵活，飞猪可以自己调配兵力来适应市场的发展。

以航司疫情之后发布的各类随心飞产品为例，王湘指出飞猪和海航、山航、奥凯等深度合作的、预约和售后都在飞猪平台上完成的产品，会涉及到产品销售之外的服务问题，“那么在产品决策创新上就会受限于统一的流程，相对独立后飞猪就能够在创新型的产品上掌握更多主动权。”

此外，王湘还透露，目前飞猪的汽车票业务已经在利用微信小程序获客，未来其他的业务也会逐步将流量池扩大到微信和抖音等生态中。“这也是相对独立发展后的一大好处。”

而目前，飞猪的流量结构是独立APP与阿里生态各大用户入口的矩阵之和。如果飞猪独立发展，要获得阿里系的流量是否需要付出相应的更高的成本？

对此飞猪官方回应称，飞猪的定位不变、战略不变、背靠阿里面向旅游行业不变。阿里对飞猪的战略资源支持一如既往，但让飞猪有更灵活的空间围绕市场特性进行深层次的组织改革。看股权结构，飞猪一直是阿里巴巴旗下的全资子公司。

“比如，飞猪的人力结构目前看来没有变成和OTA一样重。很多技术、推广、服务基建都依然可以利用阿里生态完成，这也是飞猪现在人员较少的主要原因。”王湘说。

03

飞猪迎大考

日前，飞猪内部已经启动变革流程。

南天在内部信中坦承，未来两年将“勒紧裤腰带”，使福利机制适应行业和创业的阶段需要。相应地，“管理动作必须少搞花样，把精力专注在业务成长上。业务好，回报高，就是团队最大的增值。”

李景（化名）曾在飞猪任职，并且从事过管理职务。根据他在飞猪时的观察，现在飞猪事实上在获得阿里资源支持上更加便利，在南天带领下也开始重视遗留下来的技术和服务问题，并且看到了KPI文化作用于创新业务发展局限性，即南天所言的“没有业务能力成长的规模数字游戏，为完成KPI而设置KPI”。

“KPI文化在业务处于跑马圈地时代具有很强的驱动性，现在整个酒旅市场已经相对饱和，能够驱动实现业绩高增长的KPI越来越少。一些需要长时间培育的创新业务，在KPI体系下很难得到承认。这个反思很好，但要改变不容易。”

王湘获悉，上半年和组织变革硬件相关的业务配置、财务、法务等团队都会做好调整，迎接暑期旺季。顺利的话，9-11月的国庆黄金周和双11将会出现一些阶段性成果。

“原本已经定了清明和五一小长假的作战计划，但因为现在的疫情受到了影响。”王湘如是说，“但行业已经这么差了，利空出尽就是利好。”

飞猪也必然要把握现下这个“空窗期”。根据Analysys数据，疫情前的2019年中国在线旅游厂商交易指数中，飞猪排名仅次于携程系，但是规模指数不足携程的一半。

相对独立发展后，飞猪要在行业影响力上匹敌携程，要么是做大规模和有效转化，要么在做厚利润上有更好的策略。李景坦言，这对飞猪来讲是一场硬战，也是一场大考。

其中，做大规模和有效转化，要求飞猪在流量和供应链两端都做有更强的差异化策略，毕竟携程等OTA通过躬身下场和投资已经在酒旅市场打下了深厚的护城河，留给飞猪自己下场或投资的空间已经不多。

以机票为例，目前机票已经是标品市场，在供应链上航司牢牢把握主动权，OTA几乎没有任何议价空间和能力。

“但飞猪的优势在于电商基因和群体更为年轻，像随心飞这类非标型的创新产品更适合宝贝化运营模式。”王湘指出，航司在推出次卡、甩尾卡等产品时，更愿意和飞猪进行合作。

而在做厚利润上，酒旅产品利润率一向不高，最直接的方式便是削减成本。但飞猪要实现重服务和重履约，必然在技术研发、运营上要投入大量的资金和人力，这是一项长期的、高成本的投入。根据携程2021年财报，仅研发投入一项便高达90亿元。在高投入的前提下，飞猪要盈利必然又回到做大规模和有效转化上，或者通过提升佣金率来实现高收入，这对飞猪现在的商业模式必然产生挑战。

对生活服务领域的互联网公司来说，供应链和服务履约是基本盘的重要组成部分。如何将建设这些能力需要的多种人才、以及面向不同岗位类型的管理体系与现有的架构做结合，以提升整体的组织效率，无疑也是一个复杂的工程。

目前来看，飞猪仍然需要时间证明自己。