这是产城观察网公众号的第1378篇原创内容

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撰文 | 黄新云 编辑 | 王晓凤

今天跟大家聊聊做产业地产为什么一定要有IP。

我们最近服务了很多客户，我们发现现在很多企业创新产业地产板块，或者是由传统地产转入产城领域的企业，在发展过程中遇到了一些问题，这其中最大的问题就是辛辛苦苦干了一年，但其实什么事都没干成。为什么会出现这种情况？主要还是因为之前所有研判的项目都因为种种原因无法落地，或者索性在研判当中本身就给出了否定答案，而获得这些结论和答案，其实是要付出大量人力、物力、财力的，包括在前端的机会获取上，也需要人力、物力、财力的投入，但很多企业可能干了一圈，到了年底会发现其实最后没有为公司干成任何事情，这也使得员工的收入、薪酬及员工自身的获得感、满足感、成就感、甚至自我价值实现等多方面，都会产生种种的问题。

这个时候我们就要反过来思考，为什么会产生这个原因？产生这个原因正不正常？

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首先，笔者给大家的第一个结论是产生这个原因太正常不过了。在2017年的时候，很多以房企为代表的企业探索产业领域，笔者记得阳光城(000671)在探索产业领域时，吴建斌吴总曾在发布会上提过一个数字，阳光城一年之内在产城领域对接了将近150个项目机会，但150个项目机会当中真正进入研判的只有四十几个，四十几个经过研判后签了战略合作协议的只有十几个，战略合作协议真正落地的也就只有一到两个，而真正完成全周期投资的好像只有一个。所以像阳光城这种集中拓展模式，从拓展到落地最终的比例大概是1/150，而且这还是2017年左右的数据，当时政府对于勾地、土地定向获取抗性还没有那么强。当然这也存在一些误差，因为阳光城当时一年之内集中获取的项目中，有些项目可能存在虚假或者前期判断不明的情况，但大概1/50到1/100这样的比例还是相对比较正常的数字，这是这些企业在没有特殊产业IP的情况下，直接去拓展项目的可能的成功率。我们可以看到这个可能成功率其实是非常非常低的，如果一个企业只有1/50的成功率，而且报告出的又不足够快，即使出的足够快，后端的团队人力非常多，导致成本非常高，按照房企的这套管理体系，基本很难遮住相应的成本，这个人均效率在房企眼里面是有问题的。但这就是事实，在没有产业IP的情况下出去拓展的一些基本的数字。

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接着，我们来进一步分析，为什么在没有产业IP的情况下，拓展成功率那么低？我们知道，其实一些大型的、高效的资本机构基本能达到1/30到1/40的有效项目的投决通过率。产业地产项目的成功率反而是更低的，为什么？关键其实还是在于与政府勾兑。笔者简单来总结与政府勾兑的一些情况，一言以蔽之，与政府勾兑往往出现的情况就是政府一开始开出的一些条件，其实是不能支持这个项目算得过来账的，一定是企业依托自身的资源和能力，最后使得政府愿意让利，而政府让出来的这些利，其实就是这些产城项目、产业地产项目真正的利润空间。对于政府来说，很多项目、土地，哪怕是存量物业，拿在自己手里都是宝贝，而且说白了一些优质的位置，也不缺企业去盘活，政府的诉求一定是做得更好，做的更好一定是寻觅有能力的企业,大量企业如果在没有能力的基础上，只是做了一个方案直接去上，那政府自然是不愿意松口的。现在国内最稀缺的其实就是有能力的企业，政府甚至是愿意为这些有能力的企业大幅度让利的，这就是一些企业在操作过程中去压地价的一个非常重要的因素。

有能力的企业一定是由一个有聚焦的产业的，产业聚焦来支持业务的发展，不是简单地说因为我聚焦了，所以我能更好地去拓展，去富集相应的资源，去形成自己的业务模型，更重要的其实是，在政府方面能真正地打开缺口，真正实现自身的利润，进而构建整体的业务闭环。这其实是一个双向模型，而产业IP和产业聚焦是实现这个闭环的最根本的前提。笔者一直说，做100个项目写100个报告，这家企业一定成功不了，能做两个已经了不起了，写100个报告，需要投入多少人力、物力。但是如果一家企业写1个报告讲100家政府，那笔者相信这家企业未来一定是有去做出来的机会和相应的空间的，因为它正确把握了整体的业务发展逻辑。

但有部分产业地产的项目，如果不经过政府，与政府并不是直接高度相关的，类似于民宿，或者一些以消费为主导的产业，那一些机会性的项目，只要能把握住，也能实现落地，那这些项目的落地效率就会相对比较高，这也是值得注意的点。

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总之，如果现有的产城业务和政府端高度相关，那一定要树立产业的IP，当然要树立产业IP，并不是说不要去做产业IP的探索，可以去做探索，但最终一定是树立产业IP，最终是用1个报告讲100个政府；而如果与政府并不是直接相关的，比如消费型产业内容，大量的机会都可以去看，在有剩余精力的情况下也可以去做，只要能算得过账，能把控好风险，其实在整个业务推进上也是ok的。

当然这种打法和模式也是取决于企业的属性，如果是一家市场化运营的企业，我们一定是建议上述的这种发展模式，但有很多企业，它自身是区域上的国资，需要承担国资的使命和属性，这导致它的项目会做得比较杂，这种企业我们建议就是，以“国企做资产，民企做服务”的逻辑去做相应运营，就是这些区域上的国资要去做的事情更多的是整合和协调好区域上的资源，最后还是引入一些专业的运营方，来实现整个项目的盘活。否则每个团队都自己去做的话，那对于这些企业来说，对应的成本和后面的风险其实也是不可接受的。

所以这还是要分门别类，看企业的属性和它的发展特征。但总的逻辑一定是拿1个报告给100个政府看，针对有限的机会，让政府让利，并通过自身的运营，创造增量价值，而只有通过自身的运营实现增量之后，政府也才愿意让利，进而构建自身的业务闭环。

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